Balanced Scorcard (BSC)

10:24 |

อภิปราย

- ให้นักศึกษาหากรณีศึกษาของบริษัทที่ได้นำระบบการจัดการคุณภาพ Balanced Scorecard (BSC) มาใช้จนประสบความสำเร็จโดยให้ทำการวิเคราะห์ถึงเหตุดังกล่าว

กลุ่ม 3 อาหาร

ความเป็นมาและการบริหารจัดการ

เวทีธุรกิจการค้าชั้นนำในเมืองไทยนั้น เครือเจริญโภคภัณฑ์ หรือ เครือ ซี.พี. โดยการนำของ คุณธนินท์ เจียรวนนท์ นับว่าเป็นองค์กรขนาดใหญ่ ที่มีการปรับเปลี่ยนมุมมอง และวิถีแห่งการดำเนินธุรกิจไปตามกระแสโลกตลอดเวลา และที่ผ่านมา ประสบความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ทั้งในประเทศและระดับโลก

แม้แต่ “ฮาร์วาร์ด” สถาบันที่ถือกันว่าเป็นสุดยอดของการผลิตบุคลากร ทางด้านการบริหารจัดการธุรกิจของโลกยังต้องเข้ามาทำ “กรณีศึกษา” ว่าด้วย องค์ความรู้ใดเป็นปัจจัยที่ทำให้เครือซี.พี. จึงได้รับการยอมรับไปทั่วโลก นับแต่เริ่มจากร้านขายเมล็ดพันธุ์ผักเล็กๆ ย่านวัดเกาะ

สัมพันธวงศ์ ในนาม “เจียไต๋”ของพี่น้องตระกูล“เจี่ย” ที่ชื่อ “เจี่ยเอ็กซอ” และ “เจี่ยเซี่ยวฮุย” ในปี 2464 ต่อมาได้แตกขยายสาขากลายเป็น “เครือเจริญโภคภัณฑ์” ที่มีบริษัทในเครือกว่า 200 บริษัท มีการลงทุนในต่างประเทศมากถึง 20 ประเทศทั่วโลก มีพนักงานทั่วโลกกว่า 200,000 คน และที่สำคัญ มีรายได้รวมกันทั้งกลุ่มกว่า 600,000 ล้านบาท

“เครือเจริญโภคภัณฑ์” หรือ “เครือ ซี.พี.” ในวันนี้อยู่ภายใต้การนำของคุณธนินท์ เจียรวนนท์ “เจียรวนนท์รุ่นที่ 3” ที่ก้าวขึ้นมาดำรงตำแหน่งประธานกรรมการ และประธานคณะผู้บริหารบริษัทของเครือ ซี.พี. สืบต่อจากนายจรัญ เจียรวนนท์ พี่ชายที่ถือว่าเป็นผู้ร่วมบุกเบิกในยุค “เจียรวนนท์รุ่นที่ 2” ต่อจากบิดา และอาซึ่งถือว่าเป็นผู้ก่อตั้งหรือ “เจียรวนนท์รุ่นที่ 1”

คุณธนินท์ เจียรวนนท์ นั้นได้รับการยอมรับในระดับโลกว่าเป็นนักธุรกิจ และนักบริหารที่มีองค์ความรู้ที่ลึกจัดเจนในการวางแผนบุกเบิกและพัฒนาธุรกิจและรู้จริงคนหนึ่งของโลกและเมืองไทย

ปัจจุบันเครือเจริญโภคภัณฑ์ถูกจัดอันดับให้เป็นบริษัทชั้นนำของโลกและเอเชีย ติดอันดับในการจัดอันดับที่เกี่ยวกับธุรกิจ และเศรษฐกิจทุกครั้งทุกสำนัก การจัดอันดับที่เชื่อถือได้ ในวันนี้เครือเจริญโภคภัณฑ์ได้มีการแบ่งกลุ่มธุรกิจออกเป็น 10 กลุ่มคือ

·                     กลุ่มธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรม และอาหาร
·                     กลุ่มธุรกิจพืชครบวงจร
·                     กลุ่มธุรกิจเมล็ดพันธุ์ ปุ๋ย และเคมีเกษตร
·                     กลุ่มธุรกิจการค้าระหว่างประเทศ
·                     กลุ่มธุรกิจการตลาด และการจัดจำหน่าย
·                     กลุ่มธุรกิจอาหารสัตว์เลี้ยง
·                     กลุ่มธุรกิจปิโตรเคมี
·                     กลุ่มธุรกิจยานยนต์ และอุตสาหกรรม
·                     กลุ่มธุรกิจโทรคมนาคม
·                     กลุ่มธุรกิจพัฒนาที่ดิน และอสังหาริมทรัพย์

บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) และบริษัทย่อย หรือ “กลุ่มซีพีเอฟ”เป็นกลุ่มบริษัทผู้นำในธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมและอาหารของประเทศไทย โดยมีฐานการดำเนินธุรกิจส่วนใหญ่อยู่ในประเทศไทยและบางส่วนในต่างประเทศโดย ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2551 มูลค่าหุ้นสามัญตามราคาตลาดของซีพีเอฟจำนวนประมาณ 23,913 ล้านบาท

ด้วยวิสัยทัศน์ที่ต้องการก้าวขึ้นเป็น “ครัวของโลก” (Kitchen of the World) บริษัทมุ่งมั่นที่จะผลิตผลิตภัณฑ์อาหารที่มีคุณภาพ มีคุณค่าทางโภชนาการ สะอาดถูกสุขอนามัย และปลอดภัยต่อการบริโภค สอดคล้องกับความพึงพอใจและพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และจัดจำหน่ายในประเทศไทยและประเทศต่างๆ ทั่วโลก รวมถึงการส่งเสริมและสนับสนุนการพัฒนาการเลี้ยงสัตว์เพื่อให้ได้มาซึ่งสินค้าเนื้อสัตว์ที่มีคุณภาพในประเทศต่างๆ

บริษัทมีเป้าหมายในการคงความเป็นผู้นำในธุรกิจอาหารสัตว์พร้อมๆ กับต้องการก้าวขึ้นเป็นผู้นำในธุรกิจเนื้อสัตว์และอาหารทั้งในประเทศไทยและในทุกประเทศที่บริษัทมีการลงทุน พร้อมกับความมุ่งหวังในการสร้างผลกำไรจากการดำเนินงานอย่างเหมาะสม ภายใต้นโยบายการดำเนินธุรกิจในลักษณะที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม มีความรับผิดชอบต่อสังคม โดยให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับการวิจัยและพัฒนา การพัฒนาบุคลากร และการส่งเสริมกำกับดูแลกิจการที่ดี เพื่อให้มีธุรกิจที่แข็งแกร่ง สามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน และมีความสามารถในการแข่งขันในระดับสากล

การดำเนินธุรกิจสามารถแบ่งเป็น 2 ธุรกิจหลัก คือ (1) ธุรกิจสัตว์บก และ (2) ธุรกิจสัตว์น้ำ โดยธุรกิจสัตว์บกมีสินค้าหลักครอบคลุมในกลุ่มของไก่เนื้อ ไก่ไข่ เป็ด และสุกร โดยธุรกิจสัตว์น้ำมีสินค้าหลักครอบคลุมในกลุ่มของกุ้งและปลาผลิตภัณฑ์ของแต่ละธุรกิจสามารถแบ่งได้เป็น 3 หมวดหลัก คือ หมวดอาหารสัตว์ หมวดเนื้อสัตว์ (รวมถึงสัตว์มีชีวิต)และเนื้อสัตว์ปรุงสุกและผลิตภัณฑ์อาหารพร้อมรับประทาน

กลยุทธ์การดำเนินงาน

เป็นที่ทราบกันแล้วว่า CP เติบโตจากบริษัทผลิตเมล็ดพันธุ์เจียไต๋ ซึ่งมีคนจีนและคนไทยเชื้อสายจีนเป็นเจ้าของ โดยลักษณะของชนชาติจีนนั้นมีความชำนาญในด้านการค้าขายเป็นทุนเดิมอยู่แล้ว นอกจากนี้ ยังมีความรู้และความเชื่อที่ถือเป็นศาสตร์ที่นับถือกันมามากกว่าพันปีแล้ว ได้แก่ความรู้ด้าน “โหงวเฮ้ง” มาใช้เป็นแนวทางในการดำเนินการของบริษัท สิ่งเหล่านี้นับเป็นสิ่งที่มีคุณค่าอย่างยิ่งเพราะผลงานของ CP นั้นเป็นสิ่งที่ยืนยันอยู่แล้วว่า กลยุทธ์การดำเนินงานของCP นั้น เป็นไปในทิศทางที่ถูกต้องและมีคุณค่าต่อการเรียนรู้ของคนรุ่นใหม่

จากการดูงานที่บริษัทในเครือเจริญโภคภัณฑ์ และการบรรยายของ นายอภัยชนม์ วัชรสินธุ์ รองกรรมการผู้จัดการด้านประสานกิจกรรมสัมพันธ์ เครือเจริญโภคภัณฑ์ มีสาระสำคัญที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การตลาดหลายประการ พบว่ากลยุทธ์เหล่านี้มีพื้นฐานอยู่บนข้อเท็จจริงที่ทันต่อเหตุการณ์ อยู่ตลอดเวลาขณะเดียวกัน กลยุทธ์เหล่านี้ถูกกำหนดโดยบุคลากรที่มีคุณภาพของบริษัทซึ่งบริษัทได้เน้นหนักตลอดเวลาในการพัฒนา บุคลากรโดยการสนับสนุนการปรับเปลี่ยนวิธีคิดให้ทันเหตุการณ์อยู่เสมอ พอจะกล่าวได้ว่า

ปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อการกำหนดแผนและการดำเนินกลยุทธ์การตลาดของเครือเจริญโภคภัณฑ์ ได้แก่

-ข้อมูลที่ทันเหตุการณ์ และวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล
-บุคลากรที่คิดเป็น มีคุณภาพด้านการปฏิบัติและการแก้ปัญหา
-ระบบการบริหารจัดการ

ขั้นตอนของการกำหนดกลยุทธ์การตลาดเริ่มต้นจากการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อสนับสนุนการวางแผน ในที่นี้ เป็นการวิเคราะห์ โดยใช้ Balanced Scorcard (BSC) คือการแปลวิสัยทัศน์ ภารกิจและกลยุทธ์องค์กรไปสู่ชุดของการวัดผลสำเร็จที่กำหนดกรอบสำหรับการวัดกลยุทธ์และระบบการจัดการ โดยในการวัดผลสำเร็จขององค์กรจะมี ๒ มิติทั้งวัตถุประสงค์ด้านการเงิน และไม่ใช่การเงินที่สมดุลกัน ซึ่งจะพิจารณาได้ 4 มุมมอง คือ

1. มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective)

2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective)

3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Business Process Perspective)

4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)

1. มุมมองด้านการเงิน (financial perspective) มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ผู้ถือหุ้นได้รับผลตอบแทนสูงสุดจากการลงทุน โดยกำหนดวัตถุประสงค์ทางการเงินที่ชัดเจนและเหมาะสม ภายใต้กลยุทธ์ด้านการเงินประกอบด้วยวัตถุประสงค์ที่สำคัญ 2 ด้าน คือ

(1) ด้านการเพิ่มขึ้นของรายได้ (revenue growth)

(2) ด้านการลดลงของต้นทุน (cost reduction) หรือการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพ (productivity improvement) ประกอบด้วย การใช้สินทรัพย์ให้เป็นประโยชน์มากขึ้น (asset utilization) ตลอดจนการลดความเสี่ยงและต้องเชื่อมโยงกับมุมมองอื่น ๆ

2. มุมมองด้านลูกค้า (customer perspective) วัตถุประสงค์หลักของมุมมองด้านลูกค้าที่สำคัญคือส่วนแบ่งการตลาด การรักษาลูกค้าเดิม การหาลูกค้าใหม่ ความพึงพอใจของลูกค้า ตัวชี้วัดเหล่านี้จะเป็นเป้าหมายในการดำเนินการของฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ผู้บริหารจะต้องกำหนดกลุ่มลูกค้าที่มีความสำคัญและเลือกวิธีการสร้างคุณค่าเพื่อให้ลูกค้าเกิดความพอใจเป็นการรักษาลูกค้าไว้ในระยะยาว เพื่อเป็นฐานในการขยายธุรกิจต่อไปผู้บริหารสามารถกำหนดวิธีการแสวงหาคุณค่า (value proposition) ที่องค์กรจะต้องสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย คุณค่าที่นำเสนอให้กับลูกค้ามีอยู่ 3 ประการ องค์กรจะต้องมีความชัดเจนว่าจะมุ่งนำเสนอคุณค่าในด้านใดด้านหนึ่ง ส่วนด้านอื่น ๆ องค์กรก็ต้องรักษาไว้ไม่ให้ต่ำกว่ามาตรฐาน คุณค่าที่องค์กรมุ่งนำเสนอทั้ง 3 ประการ ประกอบด้วย

2.1 การเป็นผู้นำด้านสินค้าและบริการ (product/service leadership) เป็นคุณค่าด้านความเป็นผู้นำในด้านของสินค้าและบริการ เช่น เทคโนโลยีการออกแบบการใช้งาน

2.2 การดำเนินงานที่เป็นเลิศ (operation efficiency) คือ การที่องค์กรมีการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพสูง ทำให้สามารถนำเสนอสินค้าและบริการที่ได้มาตรฐานในต้นทุนที่ต่ำ ส่งผลให้ราคามีความเหมาะสม

2.3 การใกล้ชิดกับลูกค้า (customer intimacy) ได้แก่ มีความใกล้ชิดกับลูกค้าสามารถปรับตัวและเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ตลอดเวลามุมมองด้านลูกค้าประกอบด้วยวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดใน 2 ระดับ ได้แก่ ระดับที่เป็นผลลัพธ์ (outcomes) ได้แก่ วัตถุประสงค์หลักและระดับที่เป็นตัวชี้นำ (drivers) ได้แก่ การนำเสนอคุณค่าที่ลูกค้าหลักต้องการ ความสัมพันธ์ระหว่างระดับที่เป็นผลลัพธ์ (outcomes) และระดับที่เป็นตัวชี้นำ (drivers) ให้เป็นไปในลักษณะของเหตุและผล

3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน (internal process perspective) เป็นกระบวนการดำเนินงานและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในปัจจุบันและกำหนดเป็น Core Competencies หรือความสามารถในการแข่งขัน ที่โดดเด่นเพื่อตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสม และสร้างกระบวนการใหม่ที่เสริมสร้างความแข็งแกร่งในการปฏิบัติงานและเพิ่มโอกาสในการแข่งขันใหม่ ๆ ให้กับองค์กรตามแนวกลยุทธ์ที่เลือกไว้ จากนั้นจึงกำหนดเครื่องมือที่สามารถประเมินผลงานตามกระบวนการและความสามารถในการแข่งขัน เพื่อตอบสนองการบรรลุวัตถุประสงค์ ด้านการเงินและลูกค้าในการวัดผลแบบดั้งเดิม มุ่งเฉพาะเพื่อการติดตามและปรับปรุงราคา คุณภาพและระยะเวลาของกระบวนการทางธุรกิจที่เป็นอยู่ ตามแนวทางของ Balanced Scorecard จะใช้ปัจจัยภายนอกที่คำนึงถึงการสร้างคุณค่าเพิ่มแก่ลูกค้ามากำหนดกระบวนการภายใน

4. มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนา (learning and growth perspective) เป็นมุมมองที่สำคัญมากเพราะองค์กรจะบรรลุวัตถุประสงค์ทางด้านการเงิน ลูกค้า และกระบวนการภายในได้นั้น ขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์กรในการเรียนรู้และพัฒนาเพื่อการเติบโตและการปรับปรุงในระยะยาวโดยการเรียนรู้และการพัฒนาองค์กรซึ่งมาจาก 3 แหล่งหลัก ๆ คือ (1) ความสามารถของพนักงาน (employee capabilities) (2) ความสามารถในการจัดการระบบข้อมูลข่าวสาร (information system) และ (3) การจูงใจการให้อำนาจและการจัดองค์กร (motivation empowerment and aliment)

ทำไมบริษัทจึงจำเป็นต้องมีการนำ Balanced Scorecard มาใช้

จากผลการสำรวจบริษัทในประเทศสหรัฐฯ ของ CFO Magazine เมื่อปี 1990 พบว่า มีเพียง 10% เท่านั้นที่องค์กรประสบความสำเร็จด้านการใช้แผนกลยุทธ์ ทั้งนี้องค์กรส่วนใหญ่พบว่ามีปัญหาและอุปสรรคที่สำคัญ ดังนี้

1. The Vision Barrier (อุปสรรคด้านวิสัยทัศน์) มีพนักงานที่เข้าใจถึงแผนกลยุทธ์ขององค์กรที่ตนเองทำงานอยู่เพียง 5%

2. The People Barrier (อุปสรรคด้านบุคลากร) พบว่ามีพนักงานระดับผู้จัดการเพียง 25% ที่ให้ความสำคัญและบริหารงานตามแผนกลยุทธ์

3. The Resource Barrier (อุปสรรคด้านทรัพยากร) พบว่ามีจำนวนองค์กรถึง 60% ที่ไม่ได้บริหารงบประมาณให้เป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้

4. The Management Barrier (อุปสรรคด้านการจัดการ) มีผู้บริหารองค์กรมากถึง 85% ที่ให้เวลาในการประชุมสนทนาในเรื่องแผนกลยุทธ์น้อยกว่า 1 ชั่วโมงต่อเดือน

จากอุปสรรคข้างต้น เกิดจากบุคลากรในทุกระดับไม่เข้าใจ หรือมองเห็นภาพของแผนกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้นการทำงานจึงไม่สอดคล้องกับแผน ซึ่งในส่วนนี้เองที่ BSC จะช่วยให้ผู้บริหารได้มองเห็นภาพและเส้นทางที่กำหนดไว้ในแผนได้ชัดเจน บุคลากรทุกคนสามารถรับรู้ถึงกิจกรรมที่ตนเองจะต้องทำให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ส่วนระยะการพัฒนารูปแบบของ Balanced Scorecard สำหรับแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร แต่โดยทั่ว ๆ ไป ถ้าองค์กรนั้นมีการเขียนแผนธุรกิจอยู่เดิมแล้ว ก็อาจจะใช้เวลาประมาณ 2 ถึง 6 เดือน

โดยบริษัทมีหลักคิดและหลักการวิเคราะห์ ดังนี้

หลักคิด

1. ใช้ยุทธศาสตร์ในการทำสงครามของ “ซุนวู” จากเรื่อง “สามก๊ก” ได้แก่
“รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะร้อยครั้ง”

2. ใช้แนวทาง “เถ้าแก่น้อย”

หลักการวิเคราะห์

1.จุดแข็ง

ด้านสังคม

ประเทศไทยเป็นประเทศเกษตรกรรม ดินฟ้า อากาศ สภาพแวดล้อมเหมาะแก่การทำการเกษตรกสิกรรมอยู่ในสายเลือดของคนไทย นิสัยคนไทยเป็นชาวพุทธรู้จักให้อภัย มีหลักยึดมั่นในสถาบันพระมหากษัตริย์ เป็นที่รวมศูนย์จิตใจคนไทยด้านเศรษฐกิจที่ตั้งของประเทศไทย ใกล้ตลาดสำคัญของโลก ได้แก่ จีน อินเดีย ฯลฯ มีทางออกสู่ตลาดโลกในภูมิภาคต่าง ๆ

2. จุดอ่อน

ปัญหาด้านการผลิต

ขาดวิชาการและเทคโนโลยีในประเด็นของความครบถ้วนทั้งวงจร เช่นเปลี่ยนเกษตรกรรมในเชิงเกษตรผสมผสานไปสู่พืชเชิงเดี่ยว โดยขาดความเข้าใจถึงผลเสียของพืชเชิงเดี่ยวที่มีผลต่อระบบนิเวศน์ และพื้นฐานการดำรงชีวิต และทำให้เกิดหนี้สินตามมามากมาย เนื่องจากผู้ส่งเสริมที่ทำหน้าที่เป็น ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ไม่เข้าใจวิธีคิดในเชิงธุรกิจ ซึ่งต้องมองภาพรวมทั้งกระบวนการเพิ่มผลผลิตโดยวิธีขยายพื้นที่ ไม่ได้เน้นการสร้างรายได้ต่อหน่วยพื้นที่ความไม่แน่นอนของธรรมชาติ ป่าถูกทำลาย ฝนตกไม่ตรงตามฤดูกาลเกษตรกรไทย “ยิ่งทำยิ่งจน” กลายเป็นผู้ด้อยโอกาส ในประชากรทั้งหมดของประเทศขณะนี้เหลือภาคเกษตรเพียง 49% ของประชากรไทย ซึ่งมีเพียง 7% ของภาคเกษตรเท่านั้นที่แข่งขันได้ และอีก 20% ของภาคเกษตรเป็นผู้ด้อยโอกาสปัญหาด้านการตลาด (ภายในประเทศ) อำนาจต่อรองน้อย ขึ้นกับนายทุนช่องทางจำหน่ายมีน้อย ขึ้นกับพ่อค้าคนกลางข้อมูลข่าวสารน้อย ไม่ทันเหตุการณ์ ในกรณีนี้รัฐควรเป็นผู้สนับสนุนข้อมูลที่วิเคราะห์ / สังเคราะห์ แล้วให้กับเกษตรกรนำไปใช้ประโยชน์ให้ทันเหตุการณ์ และฝึกให้เกษตรกรคิดเป็น วิเคราะห์เป็น เข้าใจวิธีการวางแผนการผลิตให้สอดคล้องตลาด

ปัญหาด้านยุทธศาสตร

สินค้าเกษตรถูกกดราคาเพื่อให้ค่าครองชีพของคนเมืองต่ำลง เช่น “ไข่” กลายเป็นสินค้าการเมือง ถ้ารัฐบาลใดปล่อยให้ไข่ราคาสูง จะกลายเป็นตัวชี้วัดความล้มเหลวของรัฐบาลข้อมูลการตลาดไม่ชัดเจน และล่าช้าขาดการสนับสนุนการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตแบบครบวงจรตั้งแต่การผลิต – แปรรูป ไปจนถึงการจำหน่ายการพัฒนาคุณภาพชีวิตของเกษตรกร

3. อุปสรรค

อุปสรรคด้านตลาดโลก

ผลกระทบจากการปฏิวัติเขียว ทำให้หลายประเทศในโลกมุ่งเน้นการรักษา Food Security ของตน และไม่เปิดให้สินค้าเกษตรบางอย่างเข้าประเทศสิทธิกีดกันทางการค้า องค์กรต่างๆ เช่น WTO มีระเบียบข้อบังคับมากมายที่มีผลต่อผลผลิตสินค้าเกษตรของไทย

4. โอกาส

สภาพแวดล้อมภายนอกประเทศที่ส่งผลต่อประเทศไทยในด้านการผลิตและการตลาด สินค้าเกษตรในทางบวก ได้แก่สถานการณ์สากลที่เกื้อหนุน เช่น สภาวะสงคราม ความแห้งแล้ง หรือภูมิประเทศที่จำกัดทำให้เกิดความต้องการสินค้าประเภทอาหาร กระแสสังคมด้านการรักษาสุขภาพ ทำให้เน้นความปลอดภัยของสินค้าอาหารและบริโภคจากผลการวิเคราะห์ สามารถสรุปผล สังเคราะห์ออกมาเป็นแนวทางการพัฒนาการเกษตรของไทย ซึ่ง CP ได้สรุปไว้และใช้เป็นแนวทางของบริษัทในการดำเนินงานด้านการตลาด

เป้าหมายการดำเนินธุรกิจ

บริษัทมีเจตนารมณ์ที่จะมุ่งไปสู่การเป็น “ครัวของผู้บริโภคทั่วโลก” (Kitchen of the World) ที่จะเป็นผู้ผลิตอาหารโปรตีนจากเนื้อสัตว์ที่มีคุณภาพ มีคุณค่าทางโภชนาการ สะอาดถูกสุขอนามัย และปลอดภัยต่อการบริโภคด้วยความมุ่งมันที่จะพัฒนาสินค้าให้สอดคล้องกับความต้องการและพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และพัฒนาสินค้าใหม่ๆ เพิ่มเติมเพื่อให้ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น

บริษัทมีเป้าหมายในการคงความเป็นผู้นำในธุรกิจอาหารสัตว์ที่เป็นธุรกิจอาหารสัตว์ที่เป็นธุรกิจแรกเริ่มของบริษัท พร้อม ๆไปกับการก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำในธุรกิจเนื้อสัตว์และอาหารจากเนื้อสัตว์ทั้งในประเทศไทยและในทุกประเทศที่กลุ่มบริษัทซีพีเอฟ มีการลงทุน พร้อมไปกับความมุ่งหวังในการสร้างผลกำไรจากการดำเนินงานอย่างเหมาะสม ภายใต้นโยบายการดำเนินธุรกิจในลักษณะที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม รับผิดชอบต่อสังคม และมีการดูแลกำกับกิจการที่ดี เพื่อให้มีธุรกิจที่แข็งแกร่ง สามารถเจริญเติบโตได้อย่างยั่งยืน และมีความสามารถในการแข่งขันได้ในระดับสากล

ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard

- ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน

- ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน

- ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร

- ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม

- เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน

- สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล

ตราผลิตภัณฑ์ในเครือซีพีเอฟ